Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, Pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Lideri Murat Ülker, şahsî internet sitesinde ‘Dijital Çağda Rekabet ve Çıkardığım Ödevler’ başlıklı bir yazı kaleme aldı.
Murat Ülker’in yazısı şu halde:
GELECEKTE NASIL REKABET ETMELİYİZ?
Bir mühlet önce bir İhracatçılar Birliği mecmuamız (İhbir Haber) benimle yaptığı röportajda “Üretici ve ihracatçılarımızın büyüme stratejilerinde öncelikli olarak yer vermeleri gereken ögeler nelerdir?” diye sormuştu, ben de şu yanıtı vermiştim: “Öncelikle işin birtakımın sağlam olması lazım. Yani iç piyasa yahut ihracatta sarsılmaz bir muvaffakiyet ve taklit edilemez rekabetçi bir üstünlüğünüz olmalı. Bu olmadan işin sürdürülebilir olması çok sıkıntı. Bu bahiste Harvard’lı ünlü profesör Michael Porter’ın rekabet üzerine yazdıklarını ve ‘Beş Güç Modeli’ni bilmek lazım. Porter; bölümdeki rakipler ortasındaki rekabetin şiddetini, müşterilerin pazarlık gücünü, tedarikçilerin pazarlık gücünü, bölüme yeni girebilecek işletmelerin oluşturduğu tehdidi, işletmenin eserine alternatif olabilecek ikame eserlerin oluşturduğu tehdidi tahlil etmeden bir pazara girmemek gerektiğini söyler. Girilecekse de hangi stratejilerle girilmesi gerektiğini. Bugün birçok tahlil tekniği geliştirilmiş, bunların Porter’ın yazdıklarının türevleri olduğunu söyleyebilirim” (1).
Ama hayır! Kazın ayağı o denli değilmiş, derler biz de. Dünya değişmiş artık, dijitalleşmiş…
Babamın liseden sınıf arkadaşı Hüdai amcamız astım hastasıydı. Ne zordur, bazen tıkanıverecek sanırsınız, o pompayı arar hastalar ve çabucak de tesir ederdi. Astım çok tehlikeli, teneffüs yollarını tıkayan ve nefes almayı zorlaştıran kronik bir hastalıktır. Astımda; alerjenler, duman, soğuk hava yahut antrenman üzere tetikleyicilere karşılık olarak, hava yolu etrafındaki düz kaslar kasılır ve mukus ismi verilen yapışkan salgının üretimi artar. Bu durum hava yolunun daralmasına neden olur. Kıymetli bir hastalıktır, hastalar daima tetikte olmalı ve astım spreyi kullanmalıdır. Dünyada 340 milyon astım hastası var ve astım spreyi pazarı yıllık 22 milyar dolar.
Şimdi akıllı astım spreyleri var. AstraZenaca (teknoloji ortağı Adherium), GlaxoSmithKline (teknoloji ortağı Propeller Health) ve Novarstis (teknoloji ortağı Qualcomm Life) üretiyor. Plastik aktivatörün üzerinde sensör var, elektronik çip var. Kullanma vakti, ne kadar kullanıldığı üzere birçok bilgiyi ölçüyor. Akıllı telefon ve giyilebilir öteki teknoloji eserleri ile bluetooth üzerinden irtibata geçiyor. Fonksiyonu tıpkı ancak akıllı astım sprey kullananlar artık dijital tüketici. Akıllı sprey kullanım yerini de ölçüyor, başka konuttaki aygıtlarla irtibata geçerek (IoT) etraftaki toz, küf, polen ölçüsünü belirliyor ve astım atağı geçirme mümkünlüğünü hesaplıyor, acil durumu belirleyip hayat kurtarıyor. Geçmişte bu türlü bir eser olsa tahminen Hüdai amcamız daha uzun yaşayacaktı.
2025’te dijital astım spreyi pazarının 1,5 milyar dolara ulaşması bekleniyor. Bugün bahsimiz bu, klasik eserlerin dijital çağda nasıl rekabetçi olabilecekleri; Dijital Dönüşüm Profesörü Mohan Subramaniam’a kulak vereceğiz. Başta FMCG (Hızlı Tüketim Malı HTM) olmak üzere farklı bölümler için yorumlarda bulunacağız.
IMD Lozan İşletme Fakültesi Strateji ve Dijital Dönüşüm Profesörü Mohan Subramaniam Dijital Çağda Rekabetin Geleceği isimli değişik bir kitap yazmış (2) . Kitap dijital çağda rekabet stratejisinin değişen biçimini araştırıyor. Muharrir, artık rekabetin eski formuyla yürütülemeyeceğini söylüyor, zira günümüzde iş dünyasında süratli, bilgi odaklı, klâsik stratejiler işe yaramıyor.
Kitap, üç ana kısım: Birincisi, “Porter’s Five Forces” (3) üzere klasik rekabet stratejisi çerçevelerinin sınırlamalarını vurguluyor. Müellif, dataların ve dijital ekosistemlerin giderek kıymet kazandığı bir dünyada bu çerçevelerin artık kâfi olmadığını ileri sürüyor. Haliyle burada biraz durdum, çünkü bu meydan okuma bana, benim üzere klasik marka, eser ve şirketlere!
Kitabın ikinci kısmı, rekabet stratejisinde bilgilerin rolünü ele alıyor. Müellif, dataya dayalı karar almanın kıymetini ve şirketlerin dataya dayalı iş modelleri geliştirmesi gerektiğini vurguluyor. Ayrıyeten, bilgilerin rekabet avantajının kıymetli bir kaynağı haline geldiği fikrini söz eden “veri çekimi” kavramını tartışıyor.
Kitabın üçüncü kısmında dijital ekosistemler ve bunların rekabet stratejisi üzerindeki tesirine odaklanılıyor. Muharrir dijital platformların yükselişini ve dijital ekosistemler oluşturmanın ve bunlara katılmanın ehemmiyetini araştırıyor. Burada Alexa, Google Home üzere mesken yardımcılarının oluşturduğu dijital platformlardan kelam ediyor. Ayrıyeten API’ların (Application Programming Interface – Uygulama Programlama Arabirimi), blockchain’in ve öteki teknolojilerin dijital ekosistemleri etkinleştirmedeki rolünü tartışıyor.
Şimdi bana da meydan okuyan birinci kısma bir bakalım:
Amazon, Google, Facebook ve Apple üzere dijital devler üstünlük sağlamak için datalardan yararlanıyor. Bu devler uzun kuyruk (long tail) (4) ve ağ tesirleri (network effect) (5) avantajlarıyla datanın pahasını nitekim ortaya koyan dijital platformlar kurdular. Platformlarında kullanıcılardan elde edilen etkileşimli datalar, kullanıcılar hakkında derinlemesine bilgi edinmelerine, bilgileri gerçek vakitli olarak paylaşmalarına ve zenginleştirilmiş dijital tecrübeler sunmalarına imkan tanıdı.
GELENEKSEL FİRMALAR (YANİ BİZ) İÇİN TEMEL ÇIKARIMLAR ŞUNLAR:
• Müşteri etkileşimlerinden yeni bilgiler ve yeni pahalar sağlayabilecek etkileşimli datalar oluşturmak için sensörleri ve IoT teknolojilerini kullanabilirler.
• Etkileşimli bilgilerin harici varlıklarla paylaşılması, dijital ekosistemlerin keşfedilmesine ve bilgilerden daha fazla bedel elde edilmesine yardımcı olabilir.
• Dijital platformlar oluşturmak için etkileşimli dataları kullanmak, standartlaştırma ve ölçek ekonomilerine odaklanan klâsik bedel zinciri modellerinin ötesine geçerek, uzun kuyruk ve ağ tesirleri avantajlarına dayalı yeni iş modelleri yaratabilir.
Genel olarak muharrir, dijital devlerin başlangıçta dijital alışverişi mümkün kılan datalardan yararlanırken, platformlarındaki kullanıcı etkileşimlerinden elde edilen etkileşimli bilgilerin, onların derin içgörüler, data paylaşımı ve zenginleştirilmiş dijital tecrübeler yoluyla gerçek manada hakimiyet kurmalarına imkan sağladığını savunuyor. Eski firmalar, sensörleri kullanmayı, dataları paylaşmayı ve bilgileri kullanma biçimlerini dönüştürmek için dijital platformlar oluşturmayı öğrenebilirler diyerek bana 1ci konut ödevimi veriyor.
Daha sonra Prof. Mohan Subramaniam; dijital platformların ve tecrübelerin etkinleştirilmesinde API’ların (6) (bağlantı arayüzlerinin) rolünü tartışıyor. API’lar farklı yazılım programlarının bağlantı kurmasına ve data paylaşmasına imkan tanır. Dijital hizmetlerin bağlanması için yapılandırılmış bir yol sağlarlar. Dijital devler API’ların gücünden dahili ve harici olarak iki biçimde yararlanıyor: Dahili olarak API’lar, verimliliği artırmak ve kullanıcı bilgilerini kanalize etmek için farklı yazılım eserlerinin şirket içinde entegre edilmesine yardımcı olur. Harici olarak API’lar, dijital hizmetlerin yeteneklerini genişletmek için dataları ve fonksiyonları geliştiricilere ve iş ortaklarına sunar. Lakin API’lar birebir vakitte zımnilik telaşlarını artırıyor.
Geleneksel firmalar için API’lar, bilgilerin bedelini açığa çıkarma ve dijital ekosistemlerde rekabet etme fırsatı sağlar. Firmalar, daha fazla çeviklik için iç sistemleri ve tedarik zincirlerini birbirine bağlamak hedefiyle üretim ekosistemlerindeki API’lardan yararlanabilir. Bilgileri paylaşmak ve yeni tecrübeler sunmak gayesiyle tüketim ekosistemlerine yönelik yeni API’lar da geliştirebilirler. Her iki durumda da API’lar, dijital ekosistemlerin temellerini oluşturan bilgi kanalları misyonu görür. Eski firmalar, dijital devlerin bedel üretmek için API’ları dahili ve harici olarak nasıl kullanıldıklarından öğrenebilirler. Bizim bunu da 2ci konut ödevi olarak gerçekleştirmemiz gerekiyor.
Sonraki kısımda ise muharrir klâsik şirketlerin bilgilerinden daha fazla paha elde etmek için dijital ekosistemleri nasıl oluşturabileceklerini anlatıyor. Dijital ekosistemler, üretim ekosistemleri ve tüketim ekosistemlerinden oluşur. Üretim ekosistemleri bir firmanın kıymet zinciri ağından kaynaklanır ve operasyonel verimliliğin artırılmasına odaklanır. Tüketim ekosistemleri bir firmanın tamamlayıcı ağından kaynaklanır ve dış kontaklar aracılığıyla yeni data odaklı hizmetler sunar. Bu da 3cü konut ödevimiz!
Üretim ekosistemleri bir firmanın iç yeteneklerinden yararlanırken tüketim ekosistemleri dış yeniliklere dayanır. Üretim ekosistemleri dahili bir API odağına sahipken tüketim ekosistemleri harici bir API odağı gerektirir. Üretim ekosistemlerinden elde edilen bedel iç güçlerle sınırlanırken, tüketim ekosistemleri dış ilişkilerden tesadüfen bedel üretir.
Endüstri 4.0, tüketim ekosistemleri aracılığıyla yeni kullanıcı tecrübelerine de imkan tanıyarak üretim ekosistemlerinin ötesine geçiyor. Sanayi 4.0’ın tüm kapsamını yakalamak için firmaların hem üretim hem de tüketim ekosistemleriyle etkileşime girmesi gerekiyor. Dijital ekosistemler, firmaların sırf verimliliği artırmasına değil birebir vakitte dataya dayalı hizmetler aracılığıyla yeni gelir akışları oluşturmasına da yardımcı olur. Firmaların eserlerin yanında, dataların ve dijital ekosistemlerin nasıl yeni paha yaratabileceğini önceliklendirmesi gerekiyor. Yani anlayış değişikliği olmalı!
Üretim ekosistemleri, klâsik şirketlerin daha fazla operasyonel verimlilik ve yeni dataya dayalı hizmetler aracılığıyla bilgilerden bedel elde etmesine nasıl yardımcı olabilir? diye soruyor muharrir ve şöyle karşılık veriyor: Operasyonel verimlilikler, üretkenliği artırmak ve maliyetleri azaltmak için bedel zincirleri içindeki bilgilerin kullanılmasından kaynaklanırken, bilgiye dayalı hizmetler yeni gelir akışları yaratır. İşte burası önemli; paradan kelam ediyor. 4cüyü yapılacaklar listeme ekledim.
Üretim ekosistemleri, firmaların dijital dönüşümünün birinci üç evresinde ilerlemesine yardımcı olabilir. 1ci kademe, verimliliği artırmak için varlıklardan elde edilen dataların kullanılmasını içerir. 2ci evre, eserlerden ve müşterilerden gelen dataları kullanırken 3cü evre, yeni hizmetler sunmak için bu bilgilerden yararlanır.
“KAMÇI ETKİSİ”
Mesela FMCG bölümünde arz-talep eşleşmesinde “kamçı etkisi” diye bilinen bir sorun vardır. Müşteri talebindeki oransal küçük değişimler tedarik içinde zayıf irtibat tesiriyle büyüyerek yüksek seviyeye ulaşır. Bu da tedarik zincirinde üretim ve lojistik süreçlerini olumsuz tesirler. Bugün sensörlerle birleşen AI teknolojisi dijital platformlar aracılığıyla bu etkiyi külliyen ortadan kaldıracak potansiyele sahiptir.
Tedarik/lojistik problemlerinden gidecek olursak günümüzdeki temel iki sorunu tekrar dijital sensörler/yapay zeka teknolojileri ve dijital ekosistemler yardımıyla çözebiliriz. Birincisi françayza dayalı çok şubeli perakendede siparişin optimizasyonu ve şubeler ortasında eser dağıtımında vakit ve adet açısından eşgüdümün sağlanması. Depolara konan sensörlerin dijital ortamla ve öteki datalarla interaktif etkileşimi sonucu varsayıma dayalı sipariş hazırlanmasıdır.
Benzer biçimde perakendede eserlerin sensörler aracılığıyla satış/stok suratının hesaplanması; fire kararlarının verilmesi, mağazalar ortası transferi, satışı mümkün olmayan eserlerin stoktan eritilmesi ya da yeni eserlerin ona nazaran siparişi ya da üretilmesi tekrar yapay zeka teknolojileri ve dijital ortamlarda çalışılması ile mümkün olabilir.
Başka bir örnek ilaç bölümünden. Bugün ilaç dalı yıllık gelirlerinin ortalama %25ini Ar-ge’ye ayırır ve bu tüm kategorilerdeki en yüksek sayıdır. Nedeni ilaç işinin yeni eser geliştirmeye sıkı sıkıya bağlı oluşudur. Yeni eser geliştirme ise kit üreticilerinden, laboratuvar hayvanı üreticilerine, protein saflaştırıcılardan genom analizcilerine kadar çok sayıda laboratuvar tedarikçileriyle sıkı data entegrasyonuna bağlıdır. Burada operasyonel verimlilik artarsa önemli büyüklükte farklar yaratılabilir.
Ürünün kendisinden, satışlarından, kullanıcılardan ve tedarik zincirinden elde edilen datalar ar-ge, pazarlama ve tedarik zincirinde daha gelişmiş verimlilik sağlar. Firmaların üretimi kendi ekosistemlerini kullanarak operasyonel verimliliklerini arttırarak yapmalarının misal birçok yolu vardır. Bugün yapay zeka temelli bilgi tahlilleri ile gelecek varsayımları daha gerçek yapılabilmekte, makine, yazılım ve gibisi kategorilerde bakım, kesim satışı, abonelik üzere yan gelirler arttırılmaktadır.
P&G ve Red Bull üzere FMCG şirketleri yaratıcı CRM (Müşteri Bağlantıları Programları) programları aracılığıyla web tabanlı sensörler (IoT) kullanarak interaktif bilgi elde etmektedir. Örneğin F1 yarışlarında araçlara yerleştirilen sensörlerden gelen bilgileri internet sitesine aktararak izleyicilerine daha evvel fark edemedikleri yeni hisleri tattırmaktadır. (7)
Beşinci kısımda muharrir, klâsik firmaların eserleri için dijital platformları kullanarak tüketim ekosistemlerinden nasıl paha elde edebileceklerini ele alıyor.
Bugün mikrodalga, çamaşır makinası ve kurutucuları birçok sensörle donatılmıştır ve Alexa, Google Home üzere dijital platformlarla irtibatlıdır. Tüketici sesle bu aygıtlara kumanda ediyor. Fakat bu aygıtlar kendi ortalarında bilgi paylaşmazlar, onlara fonksiyon kazandıran dijital platformlardır. Bir örnek olarak bir ampul firması yeni dijital fırsatlardan yararlanmak istiyor ve ampullerinin içine hareket detektörleri koyuyor. Bu datayı dijital platforma aktarıyor ve sonra datayı akıllı telefonlar ve güvenlik alarm sistemleri ile bağlantılandıran üçüncü parti güvenlik şirketi ile paylaşıyor. Tüm paydaşlar faydasına ortaya çıkan rekabetçi avantajı bir düşünün.
Bugün varolan eserleri sensörle donatmak klasik firmalar için önemli yaşamsal ve kıymetli bir iştir.
Firmalar artık eserlerinin sensör bilgilerinin kapsamına, benzersizliğine ve denetimine dayalı olarak en uygun dijital platform stratejilerini belirleyerek tüketicileri için yeni bir çerçeve çiziyor.
Mühim noktalar şunlar:
1. Eserlerin sensör dataları, bağlı dijital platformların kullanıcılar ortasında bilgi alışverişini kolaylaştırarak bilgi odaklı yeni hizmetler sunabilir.
2. Sensör bilgilerinin kapsamı, benzersizliği ve denetimi, dijital platformun uygulanabilirliğini tesirler. Toplam pazar potansiyelini söz eder. Benzersizlik, bilgilerin ne kadar farklı olduğu manasına gelir. Denetim, firmaların bilgileri serbestçe paylaşabilmek yeteneği ile ilgilidir.
3. Bu niteliklere dayanarak firmalar işbirliğine dayalı, faal yahut hibrit dijital platformlar kurarak rekabet edebilir. Seçimler, sensör datalarının ve eserlerinin güçlü ve zayıf istikametlerine bağlıdır.
Tüketim ekosistemlerini harekete geçirmek, firmaların dijital müşteriler edinmesini, yeni dijital rakiplere karşı koyabilmesini ve dijital platformlarda çalışmak için yeni yetenekler geliştirmesini gerektirir.
Bu kısımda dijital iktisada geçiş yapan klasik firmalar için dijital müşterilerin ehemmiyetinden bahsediliyor. Dijital müşteriler, etkileşimli bilgiler sağlayan sensör donanımlı eserler kullanarak firmaların bilgiye dayalı yeni dijital hizmetler sunmasına imkan tanıyor. Lakin var olan müşterileri dijital müşterilere dönüştürmek firmalar için daha güç oluyor.
Dijital tabanlı müşteriler, sensör donanımlı eserler tercih etmeleri ve etkileşimli bilgiler sağlamaları bakımından var olan müşterilerden farklılık gösteriyor. Bu ise firmaların iş süreçlerini ve zihniyetlerini dönüştürmelerini gerektiriyor. Klasik firmalar değişirken dijital hizmetlerinin yararlarını belirlemeli ve müşterilerin datalarına erişme itimadını kazanmalıdırlar. Ölçek standart eserleri etkilerken, ağ tesirleri akıllı eserlere yarar sağlar. Firmalar, ağ tesirleri oluşturmak için uygunlaştırma maliyetlerine katlanmalılar.
Dijital müşteriler, firmaların dijital yetenekler ve rekabetçi stratejiler oluşturmasına yardımcı olan kritik bir etkileşimli data kaynağını temsil eder. Fakat firmaların müşteri datalarını etik bir formda ve kapalılığı göz önünde bulundurarak topladıklarından ve kullandıklarından emin olmaları gerekir.
Yazarımız daha sonra dijital ekosistemde klâsik firmalar ile dijital rakipleri ortasındaki uğraştan kelam ediyor.
Rekabet edebilmek için klâsik firmaların, dijital rakiplerinin simetrik ekosistem güçlerinden oluşan ekosistem eşitliğini anlaması gerekir. Klasik firmalar mümkün dijital rakiplerini belirlemeli, rekabetin üretim yahut tüketim ekosistemlerinde oluşup oluşmayacağını ve tehdidin seviyesinin rutin mi yoksa yıkıcı mı olacağını kestirim edebilmelidir. Eski güçlü tarafları geçerli olsa da, klâsik şirketlerin dijital ekosistemlerde başarılı bir formda rekabet edebilmek için yeni dijital yeteneklere gereksinimi vardır.
Daha sonra müellif şirketlerin dijital yeteneklerinden ve bunların eski yeteneklerden nasıl farklı olduğundan kelam ediyor. Dijital yetenekler, klasik firmaların dijital dünyada rekabet etmek için geliştirebilecekleri yeni yeteneklerdir. Eserin güçlü taraflarından çok datanın güçlü istikametlerini geliştirmeye odaklanırlar.
Dijital yetenekler, bedel zinciri kaynakları yerine dijital ekosistem kaynakları üzere farklı kaynaklardan yararlanır. Üretim ekosistemi kaynakları, firmanın ana faaliyet alanını korurken operasyonların güzelleştirilmesine ve dataya dayalı eser ve hizmetlerin sunulmasına yardımcı olur. Tüketim ekosistemi kaynakları ise dijital platform hizmetleri aracılığıyla firmanın stratejik kapsamını birincil iş alanının ötesine genişletmeye yardımcı olur.
Dijital yetenekler tıpkı vakitte fonksiyonel ve fonksiyonlar ortası rutinler yerine API ağları üzere farklı süreçlere de dayanır. API ağları, bilgilerin nasıl oluşturulduğunu ve paylaşıldığını yapılandırarak esneklik ve dinamizm sağlar. Eski süreçlere yeni dinamizm enjekte edebilirler.
Dijital yetenekler bir firmanın stratejik kapsamını eserlerden data odaklı hizmetlere kadar genişletir. Üretim ekosistemi kaynakları firmanın ana faaliyet alanının kapsamını genişletirken, tüketim ekosistemi kaynakları ise kapsamı firmanın birincil iş alanının ötesine genişletmektedir.
Genel olarak klâsik firmalar, klasik ve dijital kaynakları ve süreçleri bir ortaya getirerek fijital yetenekler geliştiriyorlar. Bu, liderlik vizyonu, yeni iş gücü marifetleri ve iş gücünün iştirakini gerektirir. Firmaların başarılı olmak için klasik ve dijital yetenekleri kusursuz bir halde harmanlamanın yollarını bulması gerekiyor.
Mohan Subramanian’a nazaran klâsik firmalar rekabet stratejilerini dijital çağda rekabet edebilecek halde geliştirmeliler. Eserler ve sanayiler yerine datalara ve dijital ekosistemlere odaklanan dijital bir rekabet stratejisine muhtaçlık var. Dijital Temeller, Dijital Ekosistem ve Dijital Rekabet için stratejik seçenekler tespit edilmelidir.
Dijital temeller, eserleri birbirine bağlamayı, sensörler aracılığıyla data üretmeyi ve API ağları oluşturmayı içeriyor. Dijital ekosistem, bir firmanın ekosistemlerinden elde edebileceği azamî pahası temsil eder.
Yazar son kısımda firmaların fırsatları ve rekabetçi tehditleri gördükleri yere nazaran nasıl farklı stratejiler izlediklerini göstermek için farklı sanayilerinden örnekler vermiş. Firmalar, üretime odaklanan dijital adaptörler, tüketime erken giren dijital öncüler, tüketime daha geç giren dijital evrimciler yahut eldekini koruyan dijital savunucular olabilir, diyen müellif firmalara hareket planı öneriyor:
1. Dijital ekosistemleri haritalandırın
2. Dijital temelleri değerlendirin
3. Ekosistem sonlarını hayal edin
4. Bir strateji noktası seçin
5. Yetenekleri geliştirin
Son olarak muharrir klasik firmalar dijital çağda rekabet edebilmek için yeni zihniyetleri, yeni niyet çerçevelerini ve maharetleri benimseyerek yeni fırsatlar yakalamalılar, diyor.
Hatırlayınız, Porter’ın modeline nazaran giriş manileri daha yüksek olan kimi dal örnekleri telekomünikasyon (ağ altyapısı), ilaç üretimi (patentler) ve havayolu seyahati (izinler, filo satın alma ve bakım). Sonuçta bu yüksek giriş mahzurları rekabeti azaltacaktır, der Porter.
Subramanian ise ölçekleme ve sermaye ihtiyacı olmaksızın rakiplerin dijital platformlar aracığıyla, teknolojisinin gücüyle ekosistemlerden yararlanarak birtakım pazarlarda tehdit oluşturabileceklerini, klasik firmaların hazır olmaları gereğini örneklerle anlatıyor.
Tamam hodri meydan! Ben de bundan sonra da bu öğrendiklerimle devam edeceğim.
Ama dikkat, ne yapılacak listemize ekledik. Ancak nasıl yapılacak; bunu ben de bilmiyorum, gerçi fikrim var, göreceğiz. Aslında benden beklemeyin nasılı, çünkü herkes kendi başaracak. Müellifim tahminen bir gün ne yaptık, başardıktan sonra!